中国首个百万下线新势力车企诞生，李想：如何做一个专业的CEO？

创办企业不是做慈善，用产品和市场做价值交换，获取收益是非常合理且必要的过程。创业的人很多，死掉的占大多数，活下来的企业有什么特点？

1.行业一定要选对，行业的趋势一定要选对

一个糟糕的，处于下行期的行业是低概率成功的，没有人能在下滑的行业里获得高增长，选对一个行业对于创建企业而言至关重要。

2.合适的CEO

行业选对了，企业也不一定就能活下来，新能源汽车品牌从初期井喷式的爆发，到当下的屈指可数是为什么？

如果行业没问题，那就是人的问题。

好的创业者有个共性：他们无论在多么复杂的环境下，在多么艰难的处境下，在多么困难的压力下，在多少人的质疑下，他永远能在最关键的时刻看清问题的本质，从而有效地去解决。

那如何成为一个专业的CEO？

① 认知

行业趋势：这个行业到底是怎么回事？要形成一个自己对该行业的认知，无论是通过书籍还是专家交流，这都需要大量的学习与思考。

行业的问题：有问题才有机会去解决问题，这需要极致的研究与观察。

进攻方向：你有什么好办法去解决行业问题？答案没有唯一解，但是一定有好坏。

② 战略

用户定位：目标用户群体是哪一群人？他们到底有哪些需求？他们真正需要的是什么？要实际，不要喊口号。

时间节奏：企业阶段一般是生存期——️发展期——️霸权期，需要掌控好每个阶段的时间节奏，每个阶段干每个阶段的事情，每个阶段的目标是不同的，资源投入是不同的、业务架构也是不同的。

目标要求：根据时间节奏去量化目标，如果不知道怎么定目标：回头看用户定位，应该是相关的。目标应该是清晰的，不应该是10个人有10种理解。建立高质量的要求（一般是3个要求），用要求制定长远健康的目标。

③ 业务

业务架构：把目标转换为可以经营和管理，从上至下的每一个模块都应该有清晰的架构。

例如，传统车企是研究院，研发完一个车辆之后就完事了，没有后续，是各自为战。理想是研发思路，全公司负责。业务架构是每个CEO最重要的事情，糟糕的业务架构会毁掉一切。业务架构是为目标和要求服务的，扁平化和简洁等等都不是最重要的。

在线系统：业务架构确定清晰后，才能做好在线系统。所有人在一个世界里，发现问题，解决问题，不能各自为战。

运营系统：运营的是在线系统里关键指标的差异，通过你的智慧脑力来解决数值之间的差异，标准化，盯住关键指标！

例如，苹果、头条系，腾讯，都是运营质量极高的企业。AppStore和其他商店的页面，完全两码事，苹果会过主动过滤掉垃圾，头条都是围绕着主题在讨论，过滤掉垃圾内容，腾讯就是做到不骚扰。

要想提高创业的成功率，创始人对创业节奏的把控非常重要。这个节奏不是带节奏，而是不同阶段的规律和把控。

我们大致可以把创业分成三个大的阶段：从0-1的验证期；从1-10的成长期；从10-100的成熟期。

这三个阶段对于能力和资源的要求都是完全不同的，能力、资源与阶段错配，往往是企业失败的根源，节奏把控好是对于创业者和一号位最核心的一个能力要求。

1.从0-1的验证期

验证期标志性的特征是，从零开始到你能够吃到你所在的细分领域3%以上的市场份额，你具备一个显著的特长，能够成为行业的天花板。

在这个阶段，企业是没有真正的竞争对手的，主要是和自身的成长速度在竞争，因为领先者根本不会把你放在视野里。

这个阶段，对于企业而言，最重要的是充分发挥自己的特长，这个特长容易被原有的领先者忽视，但是对于用户是有价值的。

比如特斯拉早期的三电系统能力，比如蔚来汽车的用户服务能力，比如小鹏汽车的智能驾驶能力，比如理想汽车面对家庭用户群体的产品能力，比如汽车之家早期的汽车产品库能力。虽然很小，但是有巨大的用户价值，而且可以做到在这个特长下的行业天花板。

这个阶段，对于管理者而言，最重要的同样是发挥自己的特长，尤其是专家型的能力特长，每一个管理者必须深入到业务的每一个细节中去，抓大不放小。

这个阶段，企业的综合管理者越少越好，每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。

无论是企业还是管理者，特长并不是打开什么任督二脉，而是扎扎实实的投入，集中一个火力点，十倍于他人的人才和资源的投入，没有任何捷径可走。

你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的，脑子里想的，嘴巴里说的，实际在干的，金钱投入的，都是一致的。千万不要搞什么试一试，要么全力以赴做成，要么早点去死。

中国过去的六七年，智能电动车的创业者很多，300多家剩下不到10家，三个互联网的外行成为了新势力里销量跑在前面的。

这一轮失败的最惨的创业者往往是跨国汽车企业的高管，他们大多上来就想做从10-100的阶段，我们经常说的一句话就是：没有苹果的命（人和资源），得了苹果的病（胡乱招人和花钱）。

很多行业领先者在行业转型和技术转型的时候之所以不成功，也是因为不愿意再干从0-1的阶段，这是大企业转型失败的根源所在，也是后来者和新势力们的机会所在，任何企业面向一个全新的生产力和生产关系，都不可能跳过从0-1的阶段。

对于创业一号位而言，如何抵挡住各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏，包括面对巨大压力和企业生死的时刻，仍然能够坚持和不放弃，心力强大是很关键的。

哪个完成了从0-1的企业不是多次从ICU（重症加强护理病房，隐喻经历重大挑战）里爬出来的？这就是对于创业者最核心的考验，更是千金难买的成长。

2.从1-10的成长期

完成了从0-1的验证，从1-10也很容易让很多活下来的企业仍然走向失败。

成长期标志性的特质是，这个阶段你的规模会增长10-100倍（根据行业而定），你会面对各种竞争，因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。

有两点基本上决定了生死：

第一，你必须继续保持你从0-1验证期所建立的优势，这一点的疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。

从1-10的最核心的业务动作是把之前建立的优势持续放大，而不是从零开始构建新的优势，放弃原有的优势。

汽车之家最初的产品库和网站产品优势绝对不可能放弃，特斯拉的三电系统优势绝对不能放弃，理想汽车面向家庭用户的产品优势也绝不能放弃，而是要持续放大这个优势，可做的东西还很多。

第二，在坚持放大优势的前提下，必须考虑竞争的要素，也就是必须面对竞争做更多必要性的工作，记住，是必要性，而不是选择题。

比如管理和系统，技术的研发，供应链的培养，商业化的能力等等。从1-10的竞争，是保持特色前提下的综合竞赛，持续保持特色和补足综合能力，缺一不可。

在1-10阶段失败的企业，可以确凿地说就是这两个问题：没有延续自己的特长；没有补上竞争的短板。只要有一个没做到就结束了。

这个阶段，对于管理者而言也是一样的。

首先，你要继续发挥自己的专业特长；

其次，你还必须快速提升自己的职业性；

我说的职业性是一种更高级别的心智，是一种可以理解别人，并给出自己解决方案帮助对方的心智模式。就和我2008年最大的改变类似，也就是理解别人和坚持自己是同样的重要。

记住，要想带领更大规模的团队，理解别人是第一重要的训练。

去观察和理解身边的人的优势和问题，以及背后的驱动力和原理，理解他们的驱动力和历史原因，让对方有安全感和信任（被理解），我们才能给出更好的解决方案，帮助团队获得成长，和不同的团队高效的协作。

作为管理者，从0-1比拼的是对自己的理解，从1-10则是提升对于别人的理解。

总结一下：从1-10的成长期，企业最重要的是坚持和放大你从0-1的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。

对于参与者个人而言，仍然是持续增强自己专业的特长，但是必须补上自己的职业素养，即理解别人并给出解决方案的心智模式。

纵观整个创业，能够完成从1-10的企业，应该是千分之一的比率。总之，能做到的就活下去，做不到的就自然淘汰。

当企业到了“1-10的成长期”，企业开始快速扩张，在这其中最重要的是：坚持和放大从0-1的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。而要达到这两点，背后的组织能力是关键。

1.创始人要把60%的精力放在组织上

随着科技的发展，科技会改变产品和技术，也会改变整个商业模式，这就需要组织的改变。

所以，创始人需要把60%的精力放在组织上。

第一步就是招到适合的优秀的人。

如果人不够优秀，我们努力也没有用。是不是我们每个人都要招100分的，我认为也没有必要，我们更倾向于我们招到80分以上的人，然后大家一起往100分去成长。

百分级“明星团队”成员组成的初创企业，以十年为周期来看，成功率为零，这被无数次证明过了，但是大家还是往火坑里跳。

并且，在面试的时候，我一定会问两个问题：

第一个问题，在你的工作、职业生涯中，你想要的是什么？你的内心想要的是什么？

第二，基于你想要的，未来你想实现一个什么样的结果？

越是这种简单的问题，越骗不了人，当把这两件事情说清楚以后，其实很多问题就迎刃而解了。

第二步，建立HR系统、组织发展系统、IT系统，从而形成一个不断成长的体系。

第三步，让体系真正落地。

我的观点就是：大家因为痛苦而改变，因为改变之后受益而坚持。

我觉得也不是我们说了，我们讲了，我们帮了，员工就能够真正体会到这些东西，而是当他很痛苦的时候，遇到大的问题的时候，我们用整个组织系统帮助他去解决问题，不是替代他去解决问题，而是帮助他，让他自己有能力去解决问题。

问题解决后，他会变成一个受益者，能够坚持下去，也让周围的人受益。他是一个总监，他是一个VP，或者他是一个工程师，是一个招聘专员，我们都会这么去做，没有分别。

另外一个，就是我坚信的信任。比如我的成长经历很受益于我父母对我的信任，对我的授权和信任，才让我不一样。从小时候，怎么花钱是我自己说了算，很多人生的判断决策也是我自己说了算，但自己做决策就要自己负责。

我觉得今天也是一样的，一些管理者老是觉得团队没有判断能力，执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断，所以才导致执行力差。

为什么不让下属做判断？他们会说下属做不出更好的判断，我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源，所有的信息垄断了，是通过垄断来实现的，而不是靠有效的管理。

所以，我说只要能够把信息透明，把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放，我相信所有专业的管理人员和专业的工程师，能够做出更好的判断。

2.明确使命价值观

要成为一个顶尖的组织和企业，必须明确两点——使命和价值观。

第一，企业的使命是什么，为什么而存在。

我为什么要创办一家汽车企业？因为在科技的进步浪潮中，传统汽车企业的表现太差了。

2003年，我购买的第一辆车是大众POLO，到了2018年，再去买一辆大众POLO，它几乎没有任何进步，甚至为了降低成本而变得更差了。

科技给生活带来了翻天覆地的变化，但汽车行业在科技和体验上的进步却极为缓慢。

中国汽车十几年的高速发展，城市交通越来越差，车内的体验毫无进步，需要有企业来改变这个现象，这就是我创立理想汽车的原因。用科技改变出行，让更多人受益，这是理想汽车的使命。

第二，企业要有自己的价值观，价值观决定了我们遇到问题怎么判断。

一家公司的价值观绝大部分源于创始人和核心团队。理想汽车的价值观是我从自身的创业经历中提炼而来，相信这些价值观能帮助我们实现使命。

① 不断成长

成长对我而言是非常重要的内驱动力，每过一段时间回头看，如果我发现自己没成长，我会特别惶恐。

成长对我很关键，它让我整个人打开，去接受那些跟我不一样的、新鲜的人和事物，而不是上来就否定别人，认为跟我不一样的都是不对的。我们身边优秀的人、优秀的企业都可以给我们带来成长。

对组织来说也是这样，一定要不断成长，要有自己的生命力。今天，公司与公司、组织与组织之间的竞争，已经不再是原来面对面地拼刺刀，而是组织迭代能力的比拼。最后比的不是谁的起点高，而是谁的成长速度快，这是企业竞争的关键。

② 掌握主动权

我发现大部分人很多时候都是被动的，要掌握主动权，一定要经常问自己的内心：我们想要的是什么？

当你不知道自己想要什么，觉得一件事的影响因素都是别人的责任，你就丧失了主动性，被环境推着走。

只有清楚自己想要什么，才会更主动地为目标去付出和努力。大家身边真正掌握主动权的人，通常也是我们最认可和向往的那些人。

③ 结果导向

结果导向的核心好处是它能够帮助自我驱动。作为一个管理者，我认为“没有功劳也有苦劳”这句话是对员工的伤害，而真正好的结果是对每个人最好的激励和奖励。

作为企业的创始人，如何帮助组织完成使命，如何落实价值观，我花了很多时间在思考。我认为，这一切的基础是把理想汽车打造成一个绝对信任的成长型组织。然后再通过一些简单易行的体系或方法来实现这个目的。

其中一个核心方法论是理想汽车的四步法：

第一步，用户：用户是谁？他们真实的需求是什么？

第二步，自己：作为企业，我们自己的需求是什么？

第三步，目标：设定具有挑战性、符合战略的目标。

第四步，结果：定义目标的关键结果，开展工作。

四步法是在组织层面对价值观的一种落实。对于理想汽车来说，第一重要的永远是员工。作为一个组织要给员工提供三个核心要素：

第一，提供一个帮助每个员工不断成长的系统和体系；

第二，帮助每个员工获得方法论，为他的成功提供到位的资源支持和绝对的授权；

第三，帮助组织和员工一起成功，达到最好的结果及最好的收益。

四步法的前两步是帮助每个员工获得成功的方法论，帮大家找回主动权；后两步用的是OKR的方式，制订目标，定义关键结果，保证大家的力量集合在一起。这个方法论能帮助我们掌握主动权，集中精力和资源去获得想要的结果。

在个人成长方面，我认为一个人的个人价值是由三个维度相乘组成的：知识x智慧x信任。

以这三个维度相乘来看每个人的价值、成就和财富，世界是公平的。如果你只有一个纬度，你再努力也是远远不够的。

在2008年之前，我只关心知识，完全不关心智慧和信任。当我们去关心智慧和信任的时候，你发现你的责任范围是完全不一样的，你的成长的空间可以扩大一万倍。

3.企业文化要深入人心

我现在看很多公司，最大的问题就是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。

企业文化到底是什么？

汽车之家的团队很早达成一个共识：企业文化，是一帮人约定好的，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好的东西。

很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争，但是你去问每一个人，哪怕企业被他搞死了，他都说自己对企业好，说其他人对企业不好。

你听他讲也有道理，但最大的一个问题，是核心管理团队从来没有约定过，什么才真正叫“对企业好”。

当时汽车之家是一个完全开放式的文化，所有人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，大家写在第一条的都是“把消费者的利益放在第一位”。

有一条特别有意思，“和喜欢的人在一起工作”，但这条后来被我们否定掉了。

我说：“为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是我们仍然会和他一起工作。”

最后大家写了一黑板，总结出2条：

第一条是我们的原则——把消费者的利益放在第一位；

第二条是我们的判断方式——做正确的事，不做容易的事。

这些都是跟汽车之家过去的经历有关的，很多时候你会发现，所有的对手都是“基础的看不上，牛逼的做不到”，这是很普遍的事情。

0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又没有80分的能力，所以最后才只能做到几分。

但是我们发现，把基础的做成，就已经决定胜负了。基础的事是最容易拿分的事，所以也是最容易决定胜负的事，60分以上的事情，决定你能赢多久。

于是我们在执行层面上，又有了一个标准——先做好60分，再去做100分。

企业文化带来的效果，超出了我们的预期。汽车之家的销售，如果一个案子违背了消费者的利益，广告就不接了。这一点非常有效地帮助了我们管理公司，而且大家都非常认可。

对企业文化接受到了一定程度，就会变得跟信仰一样。所以判断一个公司能否做大做强，我觉得最核心的问题，是它到底有没有企业文化，并且这个企业文化有没有深入人心。

4.要学会“点铁成金”的领导力

自信和信心两个词翻来覆去，我认为都是一码事，都是关于信念的。

一个人的自信和信心，有3个级别：

第一个级别，是对事有信心，但事与我无关。

比如你对苹果公司的发展有信心，但对事的信心与行动无关，与自己也无关，不存在驱动力。

这个层面的信心实际上毫无意义，所有人都可以有，而且没有难度，没有挑战。很多人就停在这里了，然后什么都没付出，什么实际结果也没发生。

这种信心，就是一种假的自信和信心，最害人了。

第二个级别，是对自己有信心，自信和自己的目标、行动、结果关联在了一起。

比如，我要在三年内从一个新人做成一个主管，我要用五年时间做一个中国最好的汽车网站，我要在30岁之前开上宝马车等等。

一个认为自己可以做到的目标，配合可以到达目标的动力，再有一个脚踏实地的过程，这就是第二级的自信和信心。

拥有这类信心的人，普遍学习能力强、意志坚强、自我要求高。每一个组织和团队都需要有这样的人，企业才能更好地发展，家庭才能够幸福。

但这只是一个合格的自信，仍不足以领导团队，达到这个级别，能够做好自己、管理好小团队，还不足以领导和管理更大的团队。

第三个级别，是最高的自信和信心，即对别人充满信心，且主要是对身边的人有信心，哪怕一个人表现出来的是一块铁，也相信他本应该是一块金子。

能够相信事情谁都会，能够相信自己有一定难度，而最难的是能够相信别人，从而让别人变得越来越自信、越来越好。

我还是用金子的说法来比喻第三级自信。任何人在完成九年义务教育后，其实都是一块金子，可能因为种种原因，这块金子有点生锈，看起来像一块生了锈的铁，于是就会出现这样一个状况：

我认为他是一块铁，所以我对他的要求也只是做铁的事情，他也认为自己是块铁，所以他一辈子就是块铁，顶多是块好铁或烂铁的差别。

而第三级自信的人会坚信，你其实就是一块金子，虽然你现在表面的样子是铁，但是他会以金子的标准来要求你和帮助你，这个短暂的过程会很痛苦，但是结果很不同。

尽管你的结果不会马上成为金子，而是铜或者银子，你却已经搞明白了，原来自己不是铁，自己的真身是金子。从此你的自信和对自我的要求会截然不同，你会用一切努力使自己成为金子，并以金子的标准做事，并享受着金子的成就和价值。

实际上，我们大多数人都是金子，少数人是钻石（天才），但是我们可能以破铜烂铁的方式创造着价值、要求着自己并活着。这个世界也并不缺少金子，真正缺少的是拥有第三级自信的人，把金子还原成本来的面貌。

一个真正的领导，就是让铁变成金子，让铁有金子的信心、提出金子的要求、创造金子的价值。