他用40年改造小厂,如今年收超3700亿,企业要么进化为生态,要么名存实亡

作者:小编 更新时间2024-10-04 22:10:26 点击数:

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能在公开场合见到张瑞敏,已不容易。自2021年11月宣布辞任海尔集团董事局主席后,张瑞敏越发低调。海尔内部人士说,他现在极少出来。

出生于1949年的张瑞敏,是共和国同龄人,他今年已经75岁了。

但就在国庆节前几天——9月20日,张瑞敏现身海尔第八届人单合一模式引领论坛,聚光灯下,他一身西装,头发花白、精神矍铄,用平和舒缓的语调阐释着“零距离”理念。

张瑞敏说,早在20多年前,90岁高龄的管理大师彼得·德鲁克就已洞悉互联网的真谛——他在《21世纪的管理挑战》这本书中提出,“互联网消除了距离,这是它最大的影响”。

几乎在德鲁克提出“零距离”(1999年)的同时,海尔也开始了“零距离”探索,从用户零距离到产品零库存,再倒逼出职能部门的零签字,让员工自主创新。

今天,“零距离”已经变得非常紧迫。“企业要么进化为生态,要么名存实亡。”张瑞敏说。

在不到20分钟的演讲中,这位杰出企业家引经据典,所述囊括了古今管理学和哲学名著,名人名言于他而言也是信手拈来。相比企业家身份,他更像是一位儒雅博学的管理学教授。

张瑞敏办公室约有5000本书——这些藏书,都是他看过且做过笔记的。他每周的阅读量在两本以上,既读管理、互联网类书籍,也涉猎文、史、哲经典著作。他不爱社交,但热衷与学者交流,他认为聊天要有启发、有碰撞,否则是浪费时间。

公司完成交接后,他不再参与日常经营,但从未停止对企业管理模式的研究。别人爱运动、爱社交、爱旅游,张瑞敏除了阅读和研究企业,再无其他爱好,他说,“我能把这个企业研究透,就算不错了。”

如果因此认为张瑞敏拥有的只是象牙塔里的学问,那就大错特错了。过去40年里,他推动了一个资不抵债、濒临倒闭的小工厂,发展为营收超3700亿元(2023年,海尔集团全球收入为3718亿元),位列世界500强的全球化企业,并去除传统科层制、拆散庞大的企业架构,代之以平台、小微等具有创新力的组织架构,让海尔不断自我革新、进化。这是一次前无古人的企业创新和管理实践。

但面对过去的成就,回望自己的企业管理生涯,张瑞敏曾多次对外说:“没有成功的企业,只有时代的企业,所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。”

老兵永不死,只是暂时退出舞台。

2024年也是海尔成立40周年。今年3月,此前对直播不了解的张瑞敏,第一次出现在直播间。他在直播时总结:海尔过去几十年的发展,借用了“三子”——孔子、孙子、老子的智慧。

“子帅以正”

1949年,张瑞敏出生于山东青岛一个普通的工人家庭。他自小就显露出极强的求知欲,课余时间喜欢参加各种兴趣小组,之后又考上山东省重点中学。

在他的想象中,他会去上重点大学,学习文科,未来或许能当一名作家、记者。但没想到,碰上特殊年代,他在1968年高中毕业后进了工厂,做了一名钳工。

在工厂,张瑞敏考上了一所夜大,白天在工厂做工,下班后骑车到夜大学习与机械制造相关的技术。他将所学应用到工作中,进行了一系列技术革新,他也从班组长一步步升至副厂长。1980年,张瑞敏被调到青岛家电公司,那是海尔的前身——青岛电冰箱总厂的上级公司。

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老冰箱厂 来源:中企图库

到1984年进入濒临倒闭的电冰箱总厂前,张瑞敏已经是青岛家电公司的副经理。他专管技术改造,也分管冰箱项目。他经常去冰箱厂,对冰箱厂的实际情况了如指掌,那时“工厂不像工厂,非常差”。

1984年8月,张瑞敏带队前往德国,签订引进技术设备协议。等他们从德国回来,冰箱厂这一年已经跑了三任厂长。工厂四面冒烟、八面起火,到处是外债,工资都开不出来。当时,引进设备要花1000多万元人民币,工厂一年才挣50万元,连利息都还不上。主管部门也着急,到处找人,最后只有张瑞敏同意来。

张瑞敏心里也不想来,但没有办法,至于能不能行,他心里也没有底。他回去与爱人说:“你要做好思想准备,在那里如果干不好,可能也回不了公司了。”很多年以后,张瑞敏接受采访时还调侃说,他保留着工厂1984年时的很多照片和录像资料,不是为了将来树碑立传,而是“万一冰箱厂干不上去,可以拿出这些照片来证明‘这么差的地方,谁能干上去?’”

在张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长的1984年,柳传志创办了联想、王石创办了万科……这一年也被称为“现代企业元年”。

不过,当时的张瑞敏很头疼。工厂没有人才,几乎没有大学生。他一到工厂,就收到了50份请调报告,“不是你炒人家,是人家要炒你”。最重要的事是开工资。这只是一家小的集体企业,银行不给钱,主管部门也不能总拨款,只能自己想办法。张瑞敏就到工厂旁边的生产队去借钱,晚上去了先喝酒,喝一杯酒,人家借一万,“那时候几万块钱还是可以干不少事的”。

张瑞敏后来总结,在冰箱厂起步阶段,他借用了孔子的儒家学说。儒家学说强调服从、纪律、团队精神。工厂一年换了4任厂长,工人已经失去信心,人心涣散,也很少按规矩办事,最迫切的是凝聚人心。

很快,他颁布了13条管理“军规”,其中一些规定在今天看来仍令人匪夷所思,如“不准在车间大小便”“不偷工厂里的财物”等。“军规”颁布的第二天上午,就有工人在车间偷了一箱零部件。中午工厂就贴出布告,给予该工人一个严重处分。现在看来,这些规定已经过时了,但在当时却是行之有效的。

张瑞敏奉行孔子所说的“子帅以正,孰敢不正”,带头干。工人工作8小时,几个创始人每天平均工作14小时,没有节假日。

他也提出日清工作法,即“日事日毕、日清日高”,即今日事今日毕,每天都要提高。他算了一笔帐:如果每天能够比前一天提高1%,72天就可以提高一倍;如果每天比前一天提高10%,一个星期就可以提高一倍。张瑞敏透露,“日清工作法”来源于中国儒家经典《礼记·大学》的“苟日新,日日新,又日新”。

这些优良传统延续至今。9月19日,在位于青岛的一家海尔集团新工厂内的一角,《中国企业家》看到墙壁上张贴的“工作作风”中写道:“今日事,今日毕”“好的事马上做,错的事马上改”……

上任第二年,张瑞敏砸了76台次品冰箱。当年砸冰箱的那柄铁锤,现在已被中国国家博物馆收藏。

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砸冰箱 来源:中企图库

砸冰箱是为了改变观念。当时所有人都认为,质量是没办法达到完美的,不可能让每个产品都严丝合缝,没有任何问题。国家当时也有关于等外品的规定,相当于给次品安排了出路,次品可以作为处理品被便宜处理掉。

但张瑞敏认为,“今天可以给76台次品出路,明天就会出来760台。”一定要把次品的出路堵死,倒逼工人改变观念。一台冰箱800多元,一锤子相当于工人两年的工资。有人斥责张瑞敏“败家子”。而在后来,张瑞敏进行的历次调整变革,比“砸冰箱”动静大的多,阻力也多得多。

“兵闻拙速”

张瑞敏对《孙子兵法》颇有研究,他曾在采访中称,《孙子兵法》帮助他形成了具体的管理方法和企业竞争谋略。进入市场竞争阶段,他运用《孙子兵法》中的战略思想,使得海尔在激烈的商场竞争中获得成功,并走向世界。

他常引用的一句话是:“故兵闻拙速,未睹巧之久也。”在他看来,投机取巧长久不了,把基础工作做好,最后才能出现深入变化。

1984年,海尔抓住改革开放的时机,引进德国先进技术和设备。到2000年左右,中国准备加入WTO,海尔开始进入国际化战略阶段。当时有声音说,现在国内利润很高,可以说是吃肉,何必到国外啃骨头呢?张瑞敏却坚决要走出去,他想,反正迟早要迈出去,这个时机一定要把握住。

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德国学习 来源:中企图库

20世纪80年代,张瑞敏到德国引进技术设备时,在德方举办的晚宴上,正好赶上当地一个节日,德国人指着天上的烟花说,德国的中国货不多,但中国的烟花很好。这刺痛了张瑞敏,他决心要打造一个属于中国人自己的世界品牌。

后来“走出去”时,海尔是当时唯一一家不贴牌、不找代工的企业,所有出口产品均为海尔自己生产的品牌。

2018年,张瑞敏在一次演讲中提到,截至当时,中国家电生产量占全球的一半,其中自有品牌不到3%,这3%中有80%以上都是海尔贡献的,因为很多企业都在给别人代工。但从某种程度上来说,这也是无可奈何之举,因为通常想在母国之外创出品牌,至少要亏八年。

但张瑞敏决定,亏也要亏出一个世界名牌。“海尔贴上去的钱很多,两百亿元还是三百亿元,算不出来,反正多得不得了。”张瑞敏在演讲中回忆,在最低谷的那一年,整个集团利润率仅为1.2%。

那时候,海尔即使亏到底,也要咬牙创出一个品牌。有很多世界知名品牌希望海尔做定牌、做代工,张瑞敏都拒绝了。

张瑞敏曾回忆,当时有美国经销商来青岛,找到张瑞敏说:“我们测试了你们的冰箱,我们认为是最好的。”他希望海尔打出他们的品牌,并承诺提高销量和价格。张瑞敏告诉他,“这对现在的我们来说,当然是好事,但这意味着,永远不可能再有海尔这个品牌了。”

事实上,在海外创牌这条路上,海尔亏了26年。海尔从1991年开始出口创牌,直到2015年才熬过盈亏平衡点。又过了6年,直到2021年,海尔才最终使海外市场利润率超过出口代工的平均利润率。张瑞敏认为,这个代价是值得的,因为创出了自己的世界名牌。

今年6月,海尔集团董事局主席周云杰在接受媒体采访时曾透露一组数据:截至目前,海尔的产品已经卖到全球200多个国家和地区,连续15年蝉联全球大型家电零售量第一。中国白色家电产量占全球56%,但中国家电品牌的海外市场份额仅8.5%,在这8.5%中,海尔贡献了62%。

“让每个人都成为CEO”

进入互联网时代,张瑞敏的法宝是老子。

《道德经》是张瑞敏曾随身携带的一本经典,看了几十年。“随着人阅历的增长,形势的变化,每次读都会产生新的理解,常读常新。”

他认为《道德经》中的核心观点与互联网时代是吻合的。在他看来,现在正处于混沌时代。混沌的特征,一是动态的;二是非线性的。在这个时代,不可能控制每个人,而道德经的核心就是“无”——“那么我就放权,让每个人发挥作用,这样反而形成一种可以生生不息的体系。”

这是一场前无古人的试验,从2005年就开始了。

张瑞敏早在1995年就第一次提出进军全球500强的口号,到2004年,海尔营收为1016亿元,距离当年全球500强仅一步之差。但临到全球500强门前,张瑞敏却在思考一个问题:海尔如果踏进全球500强门槛,发展后劲在哪?没有。

更重要的是,他发现海尔与其他企业一样,患上了大企业病,决策越来越慢,离用户越来越远。

2005年9月,张瑞敏提出“人单合一”。他认为,企业中的人,不是仅听取命令的工具人,而应该是创造价值的自主人。“人单合一”就是要把工具人变成自主人。

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来源:中企图库

简单地说,人就是员工,单就是用户,让员工与用户融合在一起,员工为用户创造价值,进而体现自身价值。张瑞敏解释,其中一个重要的关键点是,员工与用户融合,传统的上级没有了。

在传统“正三角”型组织架构中,科层制是很大的问题。张瑞敏去美国通用汽车,对方告诉他,通用内部管理层级有14层。在科层制中,所有人都像零件一样,被安在不同的岗位上。

后来的故事,比20多年前砸冰箱更震撼。2013年,海尔砍掉了有着一万多人的中间管理层,这些人要么去创业,要么离开。

十几万人的海尔集团被拆成了一个个单元,也就是小微。所谓小微,就是自组织,每个小微不超过10个人。不同的小微互相结合,形成链群。在这个平台上,每个人都成为创客。

砸组织比砸冰箱更艰难,这是将传统经典管理理论全部推翻了,质疑声席卷而来,企业营收一度停滞。重压之下的张瑞敏,曾被问到“如何看待外界对于改革的非议”,他说:“如果我还在乎外界怎么看我,这场改革还搞得下去吗?”

张瑞敏一直在思考的一个问题是,什么是企业家精神?

他第一次听到“企业家”这个说法,是在一个外国人的报告里,对方说中国有厂长,但没有企业家。“企业家”怎么定义?在海尔初期,他说,“以企业为家就叫企业家”。到了海尔国际化阶段,他提出“四海为家就是企业家”。

再到后来,张瑞敏见过太多企业的兴衰,对企业家精神有了新的疑惑和理解。创始人有强大的企业家精神和驱动力,往往能冲破一切阻力,将企业做大,企业也越来越依赖于他。但创始人离开以后呢?这是一个难以破解的命题。

张瑞敏的答案是,“我理解的企业家精神,就是让更多创业者、企业家能在一个平台上成长起来的精神,让每个人都成为CEO的精神。”